财务负责人应该如何做人和做事

　这一周完成了一个重要任务，就是召集手机与IT事业下属各公司原管理层股东签定股权转让协议。老板非常重视这个事情，因为当初清退该事业部原各公司管理层时，都谈好这些事业部管理层要将所持有各公司股权无偿转让给集团公司（原本就是无偿赠与的股份）。老板担心，该事业部经过两个多月的重整，已经开始逐渐理顺后，原管理层反悔。因此，老板催了我好多次要抓紧督办此事。
　　转让本身不复杂，但如何将这些人聚起来签字并去产权交易所见证很难的。他们离开集团后，又都各自在开自己的公司，工作忙是一方面，更重要的是由于原来闹的不愉快，现在想要那么配合也不容易。以前一直负责与这些管理层联系的事业部行政主任给他们电话他们大多不接，或以各种理由推辞，最后该主任很为难的告诉我转让事宜可能很难确定办好的日期。于是，我试着给事业部的W总打了一个电话，没等我讲完，他就爽快的答应了，并告诉我他会帮我协调其他老总，事情于是在本周顺利的办完。行政部主任很纳闷，太阳为啥从西边出来了，我没有对她讲原因，只是笑着告诉他实在是我运气太好了。
　　事情其实是这样的，我在入职第一个月带领审计员去该事业部审计时，曾与这位W总做了一次长时间的交流。忘了介绍，W总是审计与IT事业部原来事实上的总裁，其他各子公司老板都是他带过来的团队。这次谈话，他把他自己对财务和财务管控的理念跟我讲了一遍，用他的话说，他的理念是“一收四付项目记帐法”（详细情况我就不仔细描述），并且他要求他的会计就按他的思路去记帐。我认真听完他的财务管理理念后，先是充分肯定了他的某些思路是正确的，同时我告诉他，他的思路与现行会计制度总体上并不冲突，只是他的“一收四付”记帐的格式与现行利润表不一致而已，并且现行制度的记帐方法在哪几个方面比他考虑的更加全面，计算出来的项目利润更加准确。同时，我还给他上了一堂基础会计课，包括什么是复式记帐法，资产负债表的重要性以及结果是如何得出的道理，什么是权责发生制之类。我们的交流大约持续了四个小时，最后结束的时候，W总对我说，“我以前的会计从来没有一个能象你这样讲的清楚的，可能他们自己也不清楚，以后我就知道了帐该怎么做了！”
　　感慨之一：人其实都是知道好和坏的，不管这个人其他方面如何。只要你对他好过，他一定会记得的，当然我们做事情不是为了图报答，但是多给予的话，终究不会让你以后出现麻烦，所谓善花一般不会结出恶果的。
　　感慨之二：实际上很多大公司老总对财务都了解不够多，当然他们也很聪明，都能从自己的理解上去搞一个适合自己，自己能理解的财务核算模式，来计算自己赚了多少，亏了多少，甚至要求财务来按他们的思路统计一些数据。以前我在做审计的时候也碰到过这种情况，甚至认为这样的老板很酷。但这么多年回过头来看，实际上是由于这些老板没有接受过专业的财务训练所致，实际上他们的想法很多很简单，或不完整，一定不会比经典财务复式记帐法更好的报告编制法了。
　　感慨之三：作为财务人员，我们如何与老板沟通，如何将我们的财务基础知识传达给我们的老板，的确是很重要的事情。当然我们先要自己基本功扎实，要能理解自己的东西，更要能理解别人的东西；另外，我们的沟通还要讲究技巧，如何让别人心悦诚服的接受你的观点也很重要。
　　感慨之四：联想到W总原来手下的财务总监，每月拿着一万多的薪水，却将帐做的一塌糊涂，可能他还以为这样让别人查不清是帮了W总，事实上是害了自己老板。集团找他要准确的报表，他拿不出来；集团老板说W总至少亏了2000万，W总说不清，该总监也不敢反对。实际上，我们最后查下来，亏的并没有那么多。因此作为财务负责人，他的水平和能力是不够的；最让人难过的是，他退职后反过来告公司没有跟他签合同，要双倍索要赔偿，然而公司后期的的劳动合同都是由他来负责管理的，实在无语。其实我也不认为他索赔本身是否合法，关键是他真的觉得自己的身价就要靠这种手段来实现吗？索赔事情发生后，虽然老板也曾一度对我有意见，但我没有跟他直接与他交涉或指责过他，并且在中秋节我还给他发了一条祝福短信。如果哪天他也能有机会看到我这篇文章，我希望他能理解到：作为专业人士，靠专业实现自己的价值更有意义。